Мне говорили, что я идиот, но я продолжал скупать платёжные терминалы. Построение успешного бизнеса в падающей нише

Мой личный пример показывает, что проблемы бизнеса в России в ментальности самих людей, в нежелании выстраивать бизнес-модель на математических расчетах, оптимизации и создании конвейера. Идея бизнесмена — зайти в высокомаржинальную нишу, решать проблемы таблетками и выходить, как только падает прибыль.

Когда я начал скупать сети с платежными терминалами, меня называли идиотом. Через общих знакомых узнавал: те, кто продавал мне их, искренне считали, что обманули меня. Ситуация была простая: с 2015 года регулятор начал закручивать гайки и обналичивание денег через терминальные сети стало невозможным.

Обнал ушел, бизнес закончился

Бывшие владельцы терминальных сетей начали массово от них избавляться, уверенные, что теперь рынок приема наличных платежей умрет. Я же начал скупать эти сети, причем часть на заемные деньги. Работать за честные проценты захотели не многие.

Схема обнала была несравнимо выгоднее. Клиент заносит наличные в терминал на оплату услуг сотовой связи, эти наличные из терминалов собирались и должны были поступить на специлизированный банковский счет, откуда переводились на депозит Qiwi уже электронным платежом.

Но недобросовестные товарищи на счета Qiwi заводили деньги третьей компании, а этой компании отдавали наличку, получая за обнал проценты.

Выгодно. Причем настолько, что в 2010 году стоимость аренды в каком-нибудь магазине места под терминал доходила до 15–20 тысяч в месяц (сейчас это одна две тысячи). Просто приезжал конкурент и говорил, убирайте это, я буду платить в два раза больше и сразу на год.

Оставленная ниша

Как только схему прикрыли, обязали владельцев терминалов вносить деньги только через спецсчет банка, средства в который можно внести лишь наличным платежом. Высокомаржинальный бизнес кончился. Поэтому по городу даже пошла молва, что некий чудик скупает сети.

И мне звонили и прямо предлагали у них их купить. Однако нам приходилось переносить сделки, потому что мы просто физически не могли понять, на какую сумму нужно пополнить оборотку, чтобы бизнес не остановился.

Деньги находились в трех состояниях: лежали в терминалах, двигались (ехали в инкассаторских машинах, считались кассирами) и лежали на депозите платежной системы.

Затраты на инкассацию, необходимость постоянно поддерживать баланс на счету в банке, невозможность в момент подсчитать, сколько у тебя всего денег, — все это могло быстро увести наш бизнес в минус. Если допустить дисбаланс хотя бы в одном из трех состояний, бизнес остановится.

Математика в помощь

Нам нужна была финансовая модель для понимания и контроля за ситуацией. Обратились к ученому-профессору. Преподавателю в нашем Ижевском университете. Решить эту задачу так и не получилось. Слишком много вводных, которые к тому же были еще и динамическими.

Тогда мы пошли другим путем. Выход из ситуации заключался в оптимизации логистики. Максимально быстро собрать наличные деньги по терминалам, подсчитать их и отвезти в банк.

Вновь обратились к ученым-профессорам в университет. Плюс мой партнер начал решать эту проблему со своим бывшим студентом. В итоге удалось создать программу с алгоритмом автоматического выстраивания маршрутов, отслеживанием водителей в пути и отчетностью. Получившееся ПО назвали Zig-Zag.

Выгодно. Причем настолько, что в 2010 году стоимость аренды в каком-нибудь магазине места под терминал доходила до 15–20 тысяч в месяц (сейчас это одна две тысячи). Просто приезжал конкурент и говорил, убирайте это, я буду платить в два раза больше и сразу на год.

Собственные грабли — другим наука

Сервис Zig-Zag мы начали демонстрировать руководителям различных фирм, где есть логистика: службы доставки, ритейл. И столкнулись с парадоксальными реалиями российского бизнеса.

Логистика — головная боль подавляющего числа руководителей, на которую они стараются закрывать глаза. Вся ситуация отдается на откуп одному или максимум нескольким сотрудникам, которые выстраивают маршруты на основании «нам так кажется оптимальным».

Руководители, не контролируя эту сферу, становятся заложниками своих же сотрудников. Логист, имея на построение маршрутов несколько часов, физически не может построить его оптимально, с учетом всех метрик и вводных.

Водители на маршрутах решают, как им удобно ехать, параллельно занимаясь своими делами. В итоге требуется больше автотранспорта на доставку, появляются регулярные опоздания и сожженное впустую топливо.

В такой ситуации неудивительно, что гиганты вроде «Сбербанка» и «Яндекса» становятся «корпорациями всего», грамотным математическим подходом и своими мощностями выдавливая частный бизнес из их сегментов рынка.

Итог

Мне кажется, личным примером нам удалось показать, как превратить логистику из головной боли в свое конкурентное преимущество.

В настоящее время сервисом Zig-Zag пользуются около 270 компаний со всей России, появляются клиенты из СНГ. Особый спрос проявляют региональные операторы и транспортировщики ТКО (твердых коммунальных отходов).

Однако наших клиентов можно назвать передовиками, единичными случаями, когда математический подход берет вверх над привычками, бессистемностью и нежеланием оптимизировать бизнес-процессы.